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新机制的引力有多大(第十期五版)

时间:2002-09-13 16:01 作者:编辑部
《宝应日讯》连续报道
解读翔宇
新机制的引力有多大
走进翔宇教育集团,你会发现除了优美的校园环境。与公办学校迥然不同的教学机制同样令你耳目一新。正是这套民办的、近乎企业化的机制,吸引着一大批学科带头人、骨干教师和外地教师加盟。
据集团有关负责人介绍,翔宇的学科带头人和骨干教师占整个教师队伍的50%以上。他们当中有全国中语会教改研究中心理事、曾获全国语文教师教研成果大赛一等奖、全国语文教师“四项全能”称号的总校长助理袁卫星;有曾任国家级示范高中江苏省梁丰高级中学教务处主任、数学奥林匹克竞赛国家级教练的副校长孙耀坤。此外,学校还有教育硕士近20人。
  曾几何时.正当苏北教师争着“孔雀东南飞”的时候,袁卫星、孙耀坤这些原本在苏南的外地教师,居然心甘情愿地“逆流”到翔宇来。采访中,袁卫星动情地道出了来宝教书的心声:“到翔宇执教,一方面是看中这里一流的教学环境和教学机制。另一方面是因为集团负责人求贤若渴的诚心。我们有信心在这里干一番事业。”
  为吸引这些优秀教师到翔宇执教,集团多次把他们请到宝中考察,还多次上门聘请、商谈。为聘请一位优秀教师,集团董事长王玉芬和总校长卢志文先后6次上门拜访,与之洽谈,终于感动了对方。同期前来的还有两名来自澳大利亚的外籍教师。
  值得回味的是,两年前,我县不少优秀教师纷纷“南飞”。翔宇教育集团成立后,所属学校不仅没有一个教师外流,而且以前出去的教师,有的又“飞”了回来。翔宇集团除了选聘省内外精英加盟,还对宝应中学原有的师资进行调整,选聘出一批外精英加盟,还对宝应中学原有的师资进行调整,选聘出一批优秀教师,充实骨干教师队伍。原小官庄中心小学校长王楹著来翔宇执教已有1年,他对记者说“一年来,我始终没有后悔当初的选择。因为在翔宇,我的业务水平有了很大的提高。”经过选聘、调整、充实,翔宇教育集团终于初步形成了“个体素质较高,群体结构合理,富有创新精神”的教师团队。赢得了教师就赢得了未来。翔宇集团高素质的教师团体如同一流的校园设施,撑起了翔宇教育的一方晴空。
“明天”从“今天”开始
  初次到翔宇集团,就对标志上变形的“人”字产生了浓厚兴趣,宝中校办室张主任一语解开了谜底,“翔宇的教育理念就是‘以人为本’,即以学生为本,以教师为本”。
  “不惟资历看能力,不惟文凭看水平,不惟职称看称职,不惟既往看发展。”翔宇的这种用人机制,对于真正想干事而又能干事的老师是很有诱惑力的。“培训是最好的福利,提高是最大的报酬”、“你要登多高的楼,学校就给你搭多长的梯”、“让每一位教师都能实现自我”,这些师资培养的理念让翔宇教师收益颇多。集团独具特色的教职工例会充满了新鲜感,有新闻速递、艺术鉴赏、道德建设、翔宇论坛等,定期组织教师参加有外籍教师参加的“英语沙龙”;每年安排毕业班教师“境外学术休假”,创造教师外出考察、交流的机会;设立“翔宇特级教师”岗位,鼓励教师脱颖而出,成为各学科把关人;邀请国内外知名专家学者来校座谈、作报告,朱永新、李镇西、何永康等10多位著名学者来翔宇“作客”。一年来,翔宇50多位教师的论文在国家、省、市大赛中获奖或在相关杂志上发表,一批教师在国家、省、市比赛中获奖。
  在翔宇听到这样一句话:让每一个从我们手中培养出来的人都幸福地度过一生,是我们的梦想。为了这个梦想,翔宇上下都在努力着。在翔宇,除作文本外,初、高中学生没有专门的作业本,取而代之的是每堂课的专门作业纸,且题目都经过教师的精心挑选及严格审定,并做到有发必收、有收必改、有改必评。总校长卢志文说:“我做过一个调查。孩子每天浪费在抄题目上的时间最少40分钟,而这个工作完全可以由机器完成。”同时,以基础教案为抓手的教育改革富有成效。教师们集体备课,让每一个孩子都得以领略教师集体智慧的成果。上好每堂课、改好每份作业、辅导好每位学生,已成为教师的共识。在翔宇,决不允许有体罚和变相体罚现象。学校开设了由学生自主“点击”近40门的课程;正常进行数学奥林匹克、英语、物理应用能力、计算机编程等集训;教学上实行“周闯关”制度,保证学生学习做到日日清、周周清;建立后进学生档案卡,实行“导师制”跟踪辅导;校园英语日、英语茶吧成为学生英语交流的舞台;一年一度的“红五月”艺术节让学生充分展示艺术才能;董事长、总校长信箱的设立更是给学生铺设了建言献策的好通道。
  “让每一位学生都能梦想成真”,这既是翔宇不懈的追求,也是学生努力的方向。在翔宇成立一年内,学生在各类竞赛中获奖达二三十人次。今年高考,翔宇600分以上的有68人,占考生数16%,多项指标名列全市县(市)区重点中学之首。
  一位诗人曾经说过这样的话,世界上许多事情都可以等待,惟有孩子们的事情不能等待,因为孩子的名字叫“今天”。翔宇在为“今天”做了许多事后,我们有理由相信,它的明天会更加灿烂。
让心房跳出统一节律
  解读翔宇,不能不说到翔宇的内部管理,正是因为有了一整套全新而科学的管理模式,才使翔宇的上上下下、里里外外充满了青春般的活力。
  翔宇的管理在于一个“理”字。与其他学校相比,翔宇更注重自己的管理理念,就拿对人的管理来说,翔宇从不以人管人,而是以制度管人,当然制度首先得深入人心。总校长卢志文说:“有的校长管门房,有的校长管课堂,有的校长管心房。我是主张管心房的。”翔宇有一份《员工宣言》。有趣的是,教职员工在认真学习之后,竟没有多少人把它带在身边,更没有人把它贴在墙上。一位姓王的教师说:“我们是按制度行动的,制度就在我们的心中。”
  翔宇的管理在于一个“严”字。了解翔宇的人都知道,翔宇在教育教学管理上有许多“高压线”。譬如反响较大、评价较高的“三不”:不接受家长宴请,不收受家长礼物,不利用家长办事。据说到目前为止,还没有一个人在这条“高压线”上“翻过跟头”。同样,在别的方面也很严。一次,集团某电工购买10只灯泡贪污了3元钱,校方知道后,当即予以辞退。某教师因参加有偿家教,被校领导狠狠地批评了一顿,还写了份深刻的检讨。宝中有位烟瘾较大的教师,有一次实在忍不住,在办公室里抽了几口烟,被董事长当作“典型”在全体教师会上点名批评……像这样的例子还有很多,对此,翔宇的解释是,所谓“严”,实际上就是在集体的组织体系之上,建立一个道德文化体系,让教师守住为人师表的底线。
  翔宇的管理还在于一个“情”字。无论是领导对职工,还是教师对学生,无论是课内还是课外,翔宇的每一个角落似乎都飘满了浓浓的情味。董事长王玉芬叫得出4所学校里最调皮的几个孩子的名字,并且经常和他们谈心;她把“董事长信箱”设在学校最显眼的位置,并且每天都带着微笑去打开一扇通往师生心灵的大门;她记住许多老师甚至学生的生日,平时谁家有了事,她再忙也要亲自赶去送上鲜花或者慰问金;她自己的孩子在淮安外国语学校读书,她很少顾及,她把一腔母爱全部给了翔宇的孩子们……
去年教师节,每一位老师都得到了集团赠送的一辆价值5000多元的摩托车;今年暑假,翔宇共有50多人赴新马泰进行境外学术休假;一教师不幸得了癌症,集团立即送上2万元,用车送他去上海开刀并委派另一名老师专职护理,还宣布他为翔宇的终身员工;去年9月,宝中高一(4)班一位同学的家人出了车祸,集团立即送上3.4万元,并连夜去南京、上海请专家来宝会诊……像这样感人的故事,不但在翔宇人中广为传诵,全社会也给予了极高的评价。正是在这真情的感召下,翔宇上下才气顺心齐,大家有一个共同的愿望,让翔宇之花越开越艳。
资本与教育,由平行而相交
  时下,翔宇实验小学新校区建设已近尾声,可在建设过程中,实小上下没有一人为资金和基建牵扯过精力。校长陈士才感慨道“民办教育集团有着雄厚的资金和独特的运行机制,在这里,校领导和教师只需将精力放在教学和教研上。”
  一年多来,翔宇集团以“公办学校的权威性,民办学校的灵活性,产业运作的效益性”三位一体,实现了教育资源配置的最优化和教育运营效益的最大化。
  现实中,很多校长都不姓“教”,不能把主要时间和精力放在教育教学上。不是没钱了,就是遇到了对外协调上的矛盾。对此,翔宇集团董事长王玉芬有着自己的思考:“学校可以没有董事长,但决不能没有校长。我是为校长服务的。集团的对外事务由我负责。经济上的事不能让校长操一点心。”今年夏天,王玉芬冒着酷暑坐镇体育馆建设第一线,而总校长卢志文却致力于抓教学和管理,参加教研学术会议,两个人各司其职,珠联壁合地打造出体育馆的如期完工和高考的佳绩。总校长助理袁卫星对此也深有体会。去年9月2日学生报到前夜,袁卫星送东西到学校,发现下过雨的水泥路满是泥巴,不免对此产生了担忧。可没想到第二天天一亮来到学校时,竟然看到校内外所有的道路都打扫一清,原来凌晨时分,董事长专门请来消防车清扫路面。
  采访中,记者从王玉芬由衷的话语中真切地感受到她对教育事业的满腔热情。她说:“在投资教育的过程中,我找到了人生的价值和乐趣,在和学生、教师及家长的相处过程中,我获得了人生最大的尊重和满足。一个只追求经济效益的董事长肯定没有前途,也根本体验不到办教育的幸福。”在短短一年多时间内,翔宇的基础投入已达到1.4亿元。许多人认为,翔宇创造性地将资本的逐利性和教育的公益性这两条似乎不会相交的平行线有机融合,走出了一条社会化投入、市场化运作、产业化发展的新路。
  用自主的资本投入,翔宇将许多公办学校的“不可能”变成了现实。用不到六个月时间,建起了总投资近7000万元的新宝中;投资3000多万元建起一座达国际标准的体育馆;出资上万元送实小足球队赴韩国比赛;花巨资组织教师赴境外学校进行观摩学习。
  翔宇的创建,实质上是学校和企业的优势整合,大量教育经费的投入极大地激活了教育内部资源。总校长卢志文向记者介绍:“在公办学校,诸如教师培训等有利于教育教学的工作往往会受到资金的限制,而在翔宇,董事会对于一切有利于教育教学的投入都是十分。噱慨的。通过努力打造教育名牌,树立全新的民办学校形象,我们必将实现集团教育事业的健康发展。”
 
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抓小放大是发展贫困地区教育的一个不错的策略
  卢志文在县一级,我国基础教育最核心的问题是“均衡化”发展的问题。教育内部的“马太效应”本已非常突出,加上行政认为因素的进一步强化,校际之间的差距有如天壤。名牌学校本身已经具备了面向市场独立生存的能力,但他们不用这些资源到市场上去竞争,反而用这些资源和资本和薄弱学校争那点本来就很有限的资金和特殊政策,弄得薄弱学校更加薄弱。优秀学校如同国企,越是政策倾斜、资金扶持越是不愿走向市场。学校自身也埋怨行政干预过多,没有活力。让这些优势学校走向市场,省下人头费、事业费改造薄弱公办学校,调整学校布局,优势学校自身也有了活力,可以获得近一步发展,薄弱学校得以改造,切实提高义务教学水平。没有钱的老百姓,子女就读问题也能解决得较好,先富裕起来的人也可以享受更好的优质教育,只要多付点钱。这笔钱给了教育,实际上最终是让没有钱的老百姓得益,“劫富济贫”,和谐发展,各得其所。
  至于“防止国有资产流失”一说,千万不能变成阻碍改革的借口。一家国企兴旺时转制有人出2000万购买被拒绝,说“国有资产流失”,一年后经营不善破产,零资产转让没人要。国有资产被“败”掉,就不算流失。这是什么理?所以我认为,经济欠发达地区县级教育“抓小放大”是一个不错的发展策略。
(全文载于《人民政协报》第3330期)


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