【改造我们的学习》（6）】
学习管理的艺术
【慧语箴言】
学习管理的艺术
李开复
苹果的产品总被视为艺术品，而它们的创造者——苹果的员工们，也颇有艺术家的特质，每个工程师都是天才，都个性十足。因此，我深信“放权”才是最好的管理方法。
我把自己看成公司员工和管理层之间的桥梁，先从高层那里理解大的战略思想，然后传达给员工。我压抑住自己的好奇，克制住每件事都要自己过问的冲动，充分信任员工，给员工一定范围的自由。我深信，这才是真正有艺术的管理。而且作为管理者，当员工的价值观与公司的不符时，你要大胆作出决策。
当然，这些管理经验也是从大大小小的“挫折”中得来的。1992年，我成为语音识别小组经理的时候，还只有31岁，没有任何管理方面的经验，我不仅要管理和我年龄相仿的工程师，还要管理资历比我深得多的“老苹果人”。
经过多次改组，一位年近60的老工程师分进了我的小组，他在苹果工作了很多年，根本不把我这个年轻经理放在眼里。他非但不按时完成工作任务，还故意反对我的决策，在会上公开对我发难。我是不愿意和任何人发生冲突的，只好一忍再忍。结果，部门的某项指标经常完不成，我的火又发不出来，憋在心里很难受。
怎么办？我想到了我的mentor佛瑞德·福斯FredForyth。所谓mentor，是苹果公司为每个中层管理人员配备的“管理导师”，遇到棘手的问题，便可向“管理导师”求援。我说起心中的烦恼，佛瑞德语重心长地对我说，“开复，作为管理者，你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候，你需要拿起手里的武器。做经理，不仅要有智慧，还要有决心。我命令你，一个月之内，把这个人开除。”
回到组里，我开始试着以坚定、严厉的态度对待这个老员工。在公开会议上，他如果故意反对我的观点，我会正告他，九成以上的人都赞成这个观点，因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合，对他漫不经心的工作态度，我也提出过严厉的警告，另外，我给他明确了工作目标，当他达不到的时候，我会及时提醒他。对他说话时，我也不像以前那样像温吞水了，而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后，他终于发现，开复已经不好惹了，苹果已经不好混了，不久，他就开始另谋出路，主动离开了公司。
我把这些讲给“管理导师”听的时候，他说，“开复，我知道，一个月内裁掉一个人是非常困难的事情。但是，好的管理者不能只是个技术专家，他需要有多元化的领导力。在领导力方面，我觉得你的同情心很强，所以员工大都喜欢你、信任你，这很重要。但是，很多时候，你也需要展现你的魄力。所以，我给你出了个难题，希望你能理解，并不是对每一个人好，就能赢得尊重。尊重原则，有效执行，才是管理的真谛。”
此时，我才体会到“管理导师”的良苦用心。
如果说，这一次裁员考验的是我的决心，那么下一次裁员，就真的是考验我的勇气，因为我要裁掉的这位，是我的“同门”师兄——他也是瑞迪教授的学生。
这位师兄在我的语音小组里工作散漫，没有太多的业绩，经过多方的打分和测评，他被列入了被裁人员的名单。名单里的另一位是一个年轻人，他刚来我的小组不久，还没有机会表现。我在心里掂量了一下，觉得应该把留下来的机会给年轻人。
师兄知道面临被裁的危机后，跑来恳求我，他说，自己年纪已经40岁了，又有两个小孩，希望我念及同窗情谊，放他一马。瑞迪教授甚至也给我打来电话，暗示我尽量照顾师兄。
那个时候我真是不知所措，于是，我用了从书上学到的“报纸头条测试法”，来检验自己的言行。所谓的“报纸头条测试法”，就是在一件事情还没发生前假想一下，明天，如果你的亲朋好友都将读到你做这件事情的新闻，那么他们会读到怎样的标题?你做的事情是否对得起你的价值观?
于是，我为自己做了“报纸头条测试”。第一，裁掉那个新员工，头条是《徇私李开复裁掉无辜新员工》；第二，裁掉师兄，头条是《冷酷李开复裁掉同窗师兄》。虽然两个头条中的任何一个，我都极不愿意看到，但相比之下，前者对我的打击更大，因为他违背了我基本的诚信原则。如果是这样，我将无法做一个尽责的职业经理人。
最后，我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信自己作出的是最正确的决策，但其实，这个决定也让我痛苦，因为它毕竟违背了我怜悯和同情他人的原则。师兄走的那天，我告诉他，将来有任何需要帮助的地方，我都会尽量去帮他。
这之后，我经常郁郁寡欢地去上班。我的导师看出了我的心事，他开导我说，“学会如何管理人，其中重要的一步，就是怎样处理裁员的问题。当你迈出了这一步，你已经在不知不觉地成熟和长大。”
被我裁掉的师兄十分气愤，他在后来参加一些会议的时候，甚至在自己的名片上面印了一行红字——“被李开复裁掉”。虽然我确实感到相当不舒服，但是，当我反复审视自己的决定，发现我并没有做错时，也就迈过了这道心理难关。
从1993年开始，苹果的业绩一直处在下滑的状态，裁员经常发生，涨薪也被“冻结”了，员工们总是带着失望的情绪工作，这对管理者的“考验”是非常大的。
后来，我成为多媒体互动部门的总监以后，有一次开会，一位员工因为自己的妻子和朋友全被裁掉了，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当时说了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度，即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。当时，我的第一反应是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法十分恶劣，就在即将爆发的那一瞬间，我想到，“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在灾难来临时失去风度。”接着我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工也持有同样的想法，只是不敢表达罢了。最后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。
于是，我非常冷静地告诉这个员工，“现在这个时候，对你、对我、对公司来说，都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我，你认为最合适的做法是什么样子的，我们可以仔细聊一聊。”
后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间以后，这位员工举家搬到欧洲，他和妻子都找到了合适的工作，每年都会寄贺年卡给我，也常常发邮件问候我。
在苹果的这段日子，我除了得到了世界顶尖公司的工作经验，我想我得到的最宝贵的东西，就是这些管理经验了。
【作者简介】
李开复，祖籍四川，1961年12月生于台湾。11岁留学美国，1988年获得卡内基?梅隆大学计算机系博士学位。他开发了全球第一个“不特定语者连续语音识别”系统，被美国《商业周刊》评为1988年最重要的科学发明。他开发的“奥赛罗”人机对弈系统，击败了人类世界冠军。
他曾先后在苹果、SGI、微软、谷歌等公司担任要职，1998年亲手创办微软中国研究院（后更名为微软亚洲研究院），2000年就任微软公司全球副总裁，成为比尔?盖茨的七位高层智囊之一。2005年，加入谷歌公司，任全球副总裁兼大中华区总裁。他还是美国电气和电子工程师协会院士和精英组织百人会的副会长。2009年创立创新工场，一个全方位的创业平台，旨在培育创新人才和新一代高科技企业。
【志文心得】
乍读此文，频繁出现的“裁员”字眼似乎与松下幸之助倡导的“权力温暖”格格不入，甚而至于，直觉中我有过一丝疑虑，在喜庆的春节假期之后推荐学习这样一篇文章是否“有悖人情”？
可细细读来，李开复讲述的“管理艺术”恰是对松下幸之助成功运用“人情微妙”的绝佳补充。人情有度，规则至上，这应当是李开复成功实现一系列职场跃进的重要管理经验之一，从苹果到SGI，再到微软、谷歌，直到现在成为“创新工场”的老板。
在苹果时，李开复只是一个“中层”。他的优秀之处在于他“忠诚”于自己的岗位，架设起了“公司员工和管理层之间的桥梁”；在于他“忠诚”于公司的价值观，“当员工的价值观与公司的不符时”，“大胆作出决策”，“尊重原则，有效执行”；在于他“忠诚”于“基本的诚信原则”，坚持“做一个尽责的职业经理人”。李开复同时是一个很重“人情”的人，“识大局、知环境、认航向，尊重别人、善于共事”，谷歌员工为他打出的90分就是例证。千万不可误会李开复的“冷酷”，“并不是对每一个人好，就能赢得尊重”，真诚关心，团结协作，相互关爱，包容互助，这种“人情”是要大力提倡的，但原则不清、是非不分、纵容错误，导致工作扯皮推诿、散漫无序，这种“人情”则要坚持反对。“被李开复裁掉”，相比三国时马谡因失街亭而“被诸葛亮斩掉”，时代不同，道理一样。应对竞争，必须严格管理，才能整合力量，若随意让“人情”破坏制度，对于团队或集体来讲，都将使执行力遭到破坏，最终受损的还是整个团队。
我向来认为，管理的核心在于“人心”，管理的过程就是经营人心的过程。“翔宇”和“新教育”都是高素质人才聚集的地方，管理不仅需要而且必须坚持“以人为本”。我们坚持创造和谐的工作环境，尊重每个人的劳动，不断提升团队成员的幸福指数，但切不可把“以人为本”异化为“以人情为本”、“以个别人为本”，把“宽容”异化为放弃制度和原则的“纵容”，把“尊重人”异化为“老好人”、“两面人”，事事留情面，处处给人情，将管理的内涵异化为无原则的“放任”，最终导致纲不举、目不张，气不正。要知道，“人情有度，规则至上”，才能使“以人为本”的管理具有足够的动力支撑和真实的主体依托。
当然，我们同时需要做的是，除了要在“制度上”竭力之外，还要从“文化上”掘金，以“文化润泽制度”，增强制度的人文性，使制度管理充满人本温情。
作为个体的集合，组织犹如丛林，生态环境自然复杂，难免会良莠不齐，存在素质不良的人员，甚至有“绊脚石”般的人。我并不认同“裁员”是解决问题的最佳方式，应该相信大多数时候大多数人是可以转变的。即便发现癌细胞，医生也不是不分青红皂白，一律采取外科手术的办法，一切了之。当然，我们也必须清醒地知道，如果完全抛开“手术切除”这个措施，只靠保守治疗是远远不够的，很多癌细胞会迅速裂变扩散，侵蚀肌体，危及生命。
记得看到著名漫画家郑辛遥的一幅漫画，题目上写道：“若能把‘绊脚石’变成‘垫脚石’，你就是生活中的强者”。
保守治疗也好，手术切除也罢，我们应该知道——高明的医生“治病”，最高明的医生“治未病”。
这种“治未病”的境界，才是我们追求的管理境界。
真正成功的管理者，不是那些掌握高超“裁人”技巧的管理者，而是那些掌握高超“识人”“用人”技巧的管理者。
附件：
管理是什么?
卢志文
在很多人的脑海里，“管理”这个词既熟悉又神秘。你虽然知道它的含义，却很难抓住它的本质。恐怕没有几个概念，能得到这种见仁见智、丰富多彩的待遇。
我没有专门学过管理。20年前教初中化学的时候，别人说“你会哄人，所以学生听你的话”；15年前做教务副主任的时候，别人说“你很谦和，所以教师听你的话”；10年前做副校长的时候，别人说“你肯帮人，所以大家听你的话”；3年前做教育集团总校长的时候，忽然有人说“你会管理，所以集团有今天的发展”。我问自己：“什么是管理”?头脑中竟一片空白!后来讲管理学的教授告诉我，会“鼓动别人”、“服务别人”、“成就别人”的就是会管理。
教材上关于“管理”的定义也许是最全面的，但却是地地道道的“正确的废话”，除考试时有用，不知道也罢。
大师不愧是大师。他们口中的“管理”要言不烦，直抵内核。法约尔说：“管理就是预测、计划、组织、指挥、协调和控制。”德鲁克说：“管理是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。”西蒙说得更简洁：“管理就是决策。”
然而，相比之下，我还是更喜欢实践家们的“定义”。他们对管理的认识也许是片面的，但却深刻而睿智。这是因为，他们是真正“做”管理的，而不是“写”管理、“说”管理的。
“管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高效率。”
“管理就是给人创造成功的机会。”
“管理就是不断改进工作。”
“管理就是使一群平凡的人做出一番不平凡的事业的过程。”
“管理就是借力，发挥大家的能力实现自己的理想。”
“管理就是把复杂的问题简单化。”
“管理就是发布行之有效的命令。”
“管理就是创造价值。”
“管理就是选择。”
“管理就是激励。”
“管理就是服务。”
“管理就是沟通。”
“管理就是‘抠细节’。”
“管理就是‘扔包袱’”……
管理要“依理而管”。“管”字拆开来是“个个官”。可见“官，个个会管”!“理”就不那么简单了。天理、物理、法理、伦理、情理、事理，是“管”的依据，治理、清理、料理、打理是“管”的过程，条理、合理、在理就应该是“管”的结果了。
如果要找最朴实的管理定义的话，我愿意推荐下面这句：“管理就是让人做事并取得成果。”有了这个定义，我们就非常容易理解管理的科学性、艺术性和战略性了：管理的科学性在于让人高效地做事，管理的艺术性在于让人愉快地做事，而管理的战略性在于让人做正确的事！
真正的管理高手鲜有单从管理专业学出来的，多是在工作实践中磨炼出来的。在学校，许多人不是因为学了教育管理专业才去当校长的，而是当了校长之后才去学教育管理专业的。这也许是教育管理专业之不幸，却是校长之大幸，因为管理是实践的艺术。
管理是一门化腐朽为神奇的综合艺术。片纸只字，可以挽狂澜于既倒；片言只语，可以化干戈为玉帛。运筹帷幄，决胜千里；点石成金，扭亏为盈。“管理就是生产力。”“管理就是效益。”没有管理的现代化，就不可能有社会的现代化。
管理有“术”、“道”之别。管理之“术”可以与时俱进，管理手段可以日新月异，而管理之“道”却要求管理者有相当的沉淀和积累。管理之“道”，可以归结为如何琢磨人，怎样琢磨事。而人与事不过是受人们欲望所驱动的某种结果。如此，管理就避不开对人的欲望的把握。欲望乃管理最重要的资源。
如果一个群体中所有个体的欲望都被灭绝了，那么任何高明的管理者都不可能赋予这个群体“整体的意志”，这个群体离死亡也就不远了。当拿破仑说出“不想当元帅的士兵不是好士兵”时，他已经有意无意地掌握了把野心转化为部队战斗力的法宝。团队缺乏竞争力，实际上也就是团队的每个“细胞”缺乏活力，缺乏个性的张扬。张扬着的个性之间的碰撞，正是团队竞争力不竭的源泉。
欲望是最有价值的自然力，也是管理最重要的资源。管理的魅力在于：既要从“性本善”出发，树立群体的价值之榜，通过对欲望的开发和激励，抓住人心；也要从“性本恶”出发，强化制度建设，通过对欲望的梳理和制约，实施法治。当然最重要的，还是超越“善”与“恶”的藩篱，通过营造惩恶扬善、贬抑褒奖的环境，锻造团队的核心竞争力。
从一定意义上说：“管理就是拿捏欲望。”
本文转自博客：卢志文杏坛絮语
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