九问卢志文
（续2005年第一期）
2005年3月总第34期
【学校经营】
2005年元月，北京《现代教育报》执行主编朱寅年先生和翔宇总校长卢志文先生进行了一场对话。朱寅年主编独辟蹊径，九个问题事事关系经营学校的内核；卢志文总校长一一接招，举重若轻娓娓道来。现将这场对话转呈读者，以期共鸣。2005年第一期《翔宇教育报》已经刊载了前两个部分，本期续载完毕。
记者：现在，学校竞争压力很大，校际竞争日益激烈，使许多校长及教师的心理健康受到威胁，您觉得应该怎样去调节？
卢志文：有竞争才能有发展，竞争是回避不了的。在竞争面前我们最常见的问题有两个：一是“失范”，二是“失衡”。
竞争必须有规则，不讲规则的竞争是恶性竞争。竞争也许很激烈，但是竞争不能“失范”。恶性竞争，由“伤对手”始，必至“伤自己”终。实现良性竞争，首先需要建立公平的“游戏规则”，其次要树立明确的“规则意识”，第三要建立有力的“监督机制”。让“失范”者“得不偿失”，是防止“失范”最有效的办法。
计划经济体制下，学校“任务由上级下达，绩效由领导评价，命运由组织安排”，“工资有保障，干部只能上，先进轮流当”，校长和老师体会不到生存的压力和竞争的残酷。如今，学校正在被行政之外的另一只大手——市场主宰着命运。学校的生存、发展与校长、老师的切身利益紧密相连，任何一个身处其中的人都不能置身事外，感到有压力并不奇怪。不竞争就永远怕竞争。
实际上，投身火热的竞争与改革实践是提高心理素质的最佳途径。参与竞争才能适应竞争。重要的是完善竞争规则，减少不平等竞争，杜绝恶性竞争，使竞争公平、有序地进行。规则合理，过程透明，失败之后仍有机会，心理就不会失衡。学校还要加强校园文化建设，坚持以人为本，适当舒缓压力，给老师们释放、倾诉的空间和渠道。可以有“压力”，但不要有“压抑”。
记者：当上级教育主管部门的好恶标准和学校的判断有冲突时，校长是妥协还是抗议？您会怎样处理这个比较棘手的问题？
卢志文：上级教育主管部门的好恶标准和学校的判断的确会有冲突，作为校长，我们不能简单地选择妥协或者抗议，首先应该是反思。限于眼界和身份，我们思考问题的角度不同，得出的结论也会不同。许多冲突是“表象化”的，只要深入一想，或者换位思考一下，就会发现这些冲突实际上是不存在的。变换一下思维角度或工作方式，冲突就可以化解。即便“真理”在学校一边，我觉得选择“沟通”而不是“抗议”，对伸张我们的观点也更为有益。
其实，管理就是做人做事的道理。做人就是协调关系，做事就是提高效率。管理的科学性在于如何让人高效地做事；管理的艺术性在于如何让人愉快地做事；而管理的战略性则在于如何让人做正确的事！过去，我们总认为管理是单向的，只向下。其实，管理还包括平行的和向上的。
领导有“四种”：
一是“向下领导”，管理属下，这是最简单的领导，依靠的是行政权威，发号施令即可。即便错了，下属也只得服从。这是一种“硬”领导，“显性”的领导，有强迫性。
二是“平行领导”，协调同级关系。这是稍高层次的领导，需要较好的人际协调能力和非权力影响力。这是一种“软”领导，“半显半隐”的领导，没有强迫性，但有互惠性，因为别人也需要平行领导。不是每一个领导都具有这样的能力。
三是“向上领导”，沟通上级关系。这是较高层次的领导，没有任何行政力，甚至行政力为“负”，需要有极高的人格魅力和行动智慧，任何错误的领导都要付出代价。这是一种“软”领导，“隐性”的领导，既没有强迫性，也没有互惠性，难度最大，风险最大，效率当然也最高。懂得配合，主动给上级出谋划策，赢得领导的理解、信任和支持，就是“向上领导”。
四是“自我领导”，这是最高层次的领导，许多顶尖的领导高手，最后毁在这里。管好自己是赢得别人的前提。自励、自律、自省、自强，“有容乃大，无欲则刚”。
真正的领导，应该四者兼具。
记者：我在和一些基层教师交流时，他们谈得最多的是校长如何如何可气、可悲甚至可恨的。看来，在一些学校里，校长和教师之间的关系是很紧张的。您觉得校长应该注意哪些方面，才能使教师们少些怨气？
卢志文：干群关系紧张，原因比较复杂。总的来说责任不在老师，校长的责任更大一些，也有制度的原因。不同的校长选拔机制，牵涉到校长对谁负责的问题。校长由上级任命，领导授权，难免眼睛向上，容易脱离群众，个别人甚至媚上欺下，这必然丧失群众基础；如果校长由学校老师推选，群众授权，则必然眼睛向下，深入基层，联系群众，笼络人心。这是体制决定的。
现在的问题是，也有很多好校长，因为是上级任命的，或者因为他是校长，就容易遭到老师们“天然的”排斥和反感。其实老师们反感的并不是校长本人，而是产生校长的制度，以及对校长群体素质的不信任。只要加强沟通，增进理解，都能赢得互信。对于个别的确“不怎样”的校长，就不是沟通能解决的了——只能促其下课。
当然，也有这样的老师，就是换一百任校长，他也不会满意——他自身定位也有问题。只有等到他自己做了校长，才会满意。可是，那时他麾下的教师会更不满意的，因为他可能还不如原来的校长。
如今校长“烟酒味浓”，“书卷气淡”，老师们也比较反感。这里有很多无奈。
校长这个“木偶”的游线攥在别人手里，领导有这个需求，你就得奉陪；吃在中国，文化积淀太深，大家都觉得大吃大喝不好，就是改革不了，校长一个人如何扭转？当然也有校长自身的原因，或抵抗力差，容易流俗；或作风轻浮，好动怕静；或缺少追求，得过且过，等等。无论多少原因，改变状况的途径只有一条：靠校长自身！
没人喜欢“老板”校长！我这里说的“老板”，不仅是指“老板派头”，还指“老板着面孔”！校长不能总做“法家”，要多做“儒家”和“道家”！校长之于老师一如老师之于学生，要“严慈相济，严爱结合，严而不苛，爱而不溺！”
校长动辄言下岗，也是管理大忌。我觉得校长跟老师讲话不能轻言“下岗”这个词。其实，许多公办学校校长并没有让老师下岗的权力，用“下岗”吓唬老师，是出于无奈，气急了，过过嘴瘾。这样说，往往于事无补，久之“狼”未来，校长的威信却失掉了。对于许多民办学校，校长是有权让老师下岗的。所有的老师都明白，我以为就不必再在口头上唠叨“下岗”了，倒是应该多给教师一些“安全感”。尚方宝剑的作用，在于有，而不在于用。悬而不用才是至用！
简单粗暴的管理容易伤害被管理者的自尊。其实这个时候，管理者自己的尊严也是维护不住的。
记者：如果学校或学校的老师在处理与学生、家长的事情时理亏，您会怎样处理？
卢志文：学校是教育服务提供者。如果的确是学校做错了，首先不能“饰过”“委过”，其次要尽力“补过”、“改过”。这样学校才能不断提高教育服务的质量和水平。具体事情的处理方式上，当然还有很多值得注意的方面，如教育从重，处理从轻；内部从严，外部从宽；既要防止因“护短”丧失教育原则，也要防止因“迁就家长”而委屈老师。
记者：在许多学校，教师考评往往最容易引起校内争议，您认为应该怎样预防教师考评中的不公平现象？
卢志文：教师考核与评价，长期以来一直是困扰校长的一个管理难题，实际操作中也存在很多误区。“定量评价”与“定性评价”、“奖惩性评价”与“发展性评价”、“终结性评价”与“过程性评价”、“自评”与“他评”……人们或各执一端，或厚此薄彼，长期摇摆不定，教师评价体系混乱。人们对“公平”的标准也认识不一，带来很多问题。
要改变这种状况，我认为首先要通过沟通交流，形成对“公平”的正确认识：
“公平不是平均主义，不是大锅饭”；
“绝对公平是不存在的，但我们在管理中又不能放弃对‘公平’的追求！”
“付出与收获对等，这既是自然法则，也是公平的标准”；
“民主是实现公平的途径”；
“靠领导个人的公心带来的公平，是暂时的，靠不住的，应该推动制度的公平化”；
“公平也需要考虑时间维度，离开时间谈公平是不公平的。一小段时间里的公平，放在较长的时间段里考察，可能不公平；一小段时间里的不公平，放在较长的时间段里考察，可能是公平的”。
其次，要改革评价体系和方式。将“奖惩性评价和发展性评价”、“自我评价和他人评价”、“定量精确评价和定性模糊评价”相结合，构建全方位的动态性教师评价体系。围绕教育服务，我们不难找到教师评价五个关键的维度：家长——教育服务的购买者；学生——教育服务的享受者；领导——教育服务的管理者；同行——教育服务的协作者；自身——教育服务的实践者。“五维”评价以“家长满意，学生喜欢，同行佩服，领导称心，自我认同”为标准，用“间接评价”代替过去的“直接评价”，教师的“公平感”较强。我提出的“五维”评价的5条原则：
1．用“满意”、“喜欢”、“称心”、“佩服”等间接评价指标，代替“品德高”、“能力强”之类的直接评价指标，将价值判断权交给评价主体；
2．用“很满意”、“满意”、“一般”、“不满意”这些等级指标，对评价对象进行定性评价；
3．给不同的等级指标赋分，让尽可能多的评价主体参与评价，将评价结果量化汇总，实现“定性评价、定量统计”；
4．评价结果反馈对象：相关教师个人（体现发展性）和其上级领导（体现奖惩性），对其他人严格保密；
5．对评价满意率特别高的教师进行公开表彰，对评价满意率较低的教师分别进行单独交流。
记者：对于个别不好管理的“刺头”教师或很有个性的优秀教师，您会怎样做他们的工作？
卢志文：尺有所短，寸有所长。很多时候，优点越突出的人，其缺点也就越明显。“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”
“刺头”教师有很多种。有些是看准了制度的弊端才“刺”的，他们或不务正业、无心工作，或挑战学校制度、领导权威，钻体制空子，领导拿他没办法。实际上，这样的人往往非常聪明，他们是制度的产物。体制和环境转换后，他们变得比谁都快，工作比谁都认真！
有些“刺头”教师，是领导“制造”出来的。他们性情耿直，思维深刻，敢于直言，不知回旋，领导难驾驭，于是就多用行政权威，导致越压越“刺”。对这样的老师，校长应该宽容在先，引导在后，用其所长，恩威并举。
也有些“刺头”教师，人品不高，为个人或者小团体利益，挑头滋事，建立个人威信，挟部分“民意”跟组织或领导对抗，导致新制度不能推行，或者正常工作难以开展。对这样的人，决不能迁就，否则单位正气不能抬头。
值得一提的是，如今教师工作压力加大，心理健康水平降低，教师偶尔“刺头”，可能是心存疙瘩，校长要主动关心，及时化解，决不能苛责。一些平时很优秀的老师，如有“刺头”言行，校长要格外留心，主动沟通，多做自我反思，发现问题，及时改正。
记者：北京的教育科研部门曾经做过调查，中小学校长们的工作时间远超过8小时，达到十几个小时。您觉得校长工作时间过长是什么原因造成的？校长们该怎样去应对？
卢志文：校长角色多元，责任扩大。一方面校长的选拔、任用和管理沿用行政系列的一套做法，让校长成了“官员”。跟“官员”相关的行政负担一样不少，一些学校校长应付会议就已经疲惫不堪，有些地方“招商引资”任务一样下达给校长。另一方面，校长又是“业务领导”，专业要求跟老师看齐，评职称、搞课题、写文章，样样都要做。此外，校长还是“经纪人”，为学校筹措经费，跑贷款，找关系，忙项目，躲债务。经济转型期的学校，不能无视市场的选择，随着社会对学校要求的不断提高，校长的压力也不断加大。面对老师和学生，校长如同班主任，想做事，24小时都有事做，永远做不完。
人们对校长的要求有“圣化”倾向，也校长增加了压力。有思想、有胆识、有能力、有水平，善交际，通管理，会教书，精科研，有口才，富文采，肯吃苦，能任怨，尊教师，亲员工，高威信，低身价，甘清贫，乐奉献，敢碰硬，能容人，人情味，书卷气，待人宽，律己严，要政策，能弄钱……少一样都不行！校长睡得着吗？
改变这种状况需要综合治理，首先需要变革制度。取消学校行政级别，推行校长职业化，建立学校经费保障机制……作为校长个人，目前只能做好自我调节了。争取做到：学会放下，劳逸结合；科学安排，提高效率；合理授权，分工协作。